Unser neues Buch von Frank Boos & Barbara Buzanich-Pöltl
Moving Organizations
Wie Sie sich durch agile Transformation krisenfest aufstellen
Der Titel dieses Buches „Moving Organizations“ verdankt sich dem Umstand, dass Organisationen heute mehr denn je in Bewegung sind. Mit Organisationen bezeichnen wir nicht nur Unternehmen, sondern auch Behörden, Non-Profit-Organisationen oder Vereine.
Die Bewegung ist je nach Branche oder Gesellschaftsbereich verschieden, doch Stillstand ist keine Option mehr. Organisationen und ihre Mitarbeiterinnen müssen damit zurechtkommen und die Bewegung sinnvoll gestalten. Moving Organizations sind in der Lage, Mitarbeiter:innen bewegen, berühren und ansprechen zu können.
Organisationen können Orte sein, die Sinn stiften, die helfen Menschen zu fördern und die einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung leisten. Wir finden es erstrebenswert, bewegende Organisationen zu schaffen, die beweglich und auch krisensicher sind, damit solche Orte möglich gemacht werden.
Krisensicherheit ist – gerade im Spiegel der jüngsten Geschichte betrachtet – ein vorrangiges Ziel, wenn Organisationen lange bestehen wollen. Um zu überleben, müssen Organisationen Leistungen erbringen, jedoch haben sich die Bedingungen, unter denen sie dies tun, massiv verändert. Wir haben den Begriff Moving Organizations daher für jene Organisationen gewählt, die
- an ihrer Agilisierung und Krisenfestigkeit arbeiten, und dadurch resilient werden,
- der Entwicklung der Mitarbeiter:innen einen besonderen Stellenwert einräumen und
- ihre gesellschaftliche Rolle bewusst einnehmen.
Von der Effizienz zur Agilität
Dieses Buch handelt davon, wie die Transformation vom Modus „Effizienz“ zum Modus „Agilität“ gelingen kann. Denn wenn Organisationen krisenfest sein wollen, müssen sie vor allem in der Lage sein, trotz Komplexität rasch entscheiden zu können, und das können sie, wenn sie agil sind. Was nicht heißt, dass Agilität automatisch auf Kosten der Effizienz gehen muss – das eine schließt das andere nicht aus. Doch es ist vorrangig die Agilität, die Beweglichkeit, die ein Unternehmen durch unsichere Zeiten führt.
Jetzt im Handel
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ISBN: 978−3−7910−4661−7
Auflage: 1. Auflage 2020
Umfang: 360 Seiten
Einband: Hardcover
Produktart: Fachbuch
Jetzt englisch
Unser Verlag hat beschlossen, Moving Organizations soll es auch in englischer Sprache geben. Book
Kapitel 1
6 Thesen die Organisationen bewegen
Um mit Organisationen zu arbeiten, sollte man sie und den aktuellen Kontext, in dem sie agieren, verstehen. Die aus unserer Sicht wichtigsten Thesen für Moving Organizations in der heutigen Zeit sind:
Digitalisierung
Die Digitalisierung zwingt Organisationen zu neuen Antworten, damit sie mit höherer Komplexität zurechtkommen.
Agilität
Agilität ist eine soziale Innovation, mit der Organisationen steigender Komplexität begegnen. Das gelingt ihnen unter anderem durch den Erwerb virtueller Kompetenzen.
Macht
Bei der Umstellung von Organisationen ist die Umverteilung von Macht eine der größten Hürden.
Anders arbeiten
Immer mehr Menschen wollen anders arbeiten und sich dabei entwickeln. Moving Organizations brauchen genau das und sind dafür verantwortlich, den Raum für diese Entwicklung zu schaffen.
Krisenbewältigung
Die Vorbereitung und Bewältigung von Krisen gehört zum Tagesgeschäft von Organisationen. Wahrscheinlicher werden Krisen durch die stärkere Vernetzung und steigende Abhängigkeiten,
Gemeinwohl
Organisationen werden vermehrt gefordert, ihren Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung (Gemeinwohl) zu leisten.
Fallbeispiel
Agil ein Auto bauen
In diesem Kudencase beschreiben wir die Umstellung eines Automobil-Herstellers auf eine agile Herangehens- und Arbeitsweise. Das Projekt fand im Rahmen der Neuwaldegger Beratung zur Agilen Transformation statt.
Kapitel 2
Krisenfest durch Resilienz und Agilität
Resilienter werden durch Agilität! Hier geht es um Agilität verstehen und ihre Wirkung auf Transformation.
Resiliente Organisationen sind für die Zukunft gut gerüstet, weil sie mit Krisen und dadurch mit Komplexität gut umgehen können. Deshalb wird es in Zukunft umso wichtiger, sich krisenfest aufzustellen, wie die organisationale Resilienzforschung zeigt.
Vier Fähigkeiten werden gebraucht, damit Organisationen überlebensfähig bleiben und wachsen können: Innovative Adaption, Leistungsoptimierung, achtsames Management und präventive Kontrolle. Es gilt eine „Sowohl-als-auch-Haltung“ zu etablieren, damit Paradoxien gut genutzt werden können.
AGILITÄT IST EINE NOTWENDIGE SPIELFÄHIGKEIT
für Organisationen, damit sie in Zukunft mit den Herausforderungen und der Komplexitätsbeschleunigung umgehen können. Vor allem die Digitalisierung treibt diese Umstellung voran und verlangt nach einer anderen Spielart. Deshalb ist es auch sinnvoll, die neue Spielform der Agilität zu erlernen, weil sie nicht nur sinnvolle Ansätze des Organisierens liefert, sondern Organisationen auch krisenfester macht. Agilität ist kein Methoden-Set, sondern eben jene Spielfähigkeit, die erfordert, dass Sie nicht nur Methoden, sondern vor allem auch das Spiel und den Mindset kennen.
Kapitel 3
Die 9 Hebel der agilen Transformation
Eine Organisation mit langer Tradition und Erfolgsgeschichte in Bewegung zu bringen, sodass sie die digitale und ungewisse Zukunft gut bewältigen kann, ist eine Herausforderung.
Es geht darum, agiler und krisenfest zu werden, aber wo kann angesetzt werden? Die neun Hebel sind aus unserer Erfahrung ein guter Ansatzpunkt, um diese Organisationen in einer agilen Transformation zu bewegen.
#1
Entscheidungen
Ausgangspunkt ist ein gemeinsames, grundlegendes Verständnis von Organisationen und wie diese Entscheidungen treffen …
#2
Kultur
Der Hebel Kultur scheint für viele der naheliegendste Hebel zu sein, damit die neue Zusammenarbeit gelingen kann …
#3
Purpose
Purpose schafft mehrere Dinge gleichzeitig, die in komplexen und bewegten Zeiten für Organisationen wichtig sind …
#4
Rolle und Person
Der Hebel Role-Taking, Role-Making und Rollenvielfalt adressiert das Bedürfnis von agilen Organisationen, Flexibilität und Klarheit zu steigern …
#5
Organisation & Entwicklung
Aber es geht nicht nur um die Entwicklung der Organisation. Moving Organizations schaffen Resonanzräume, die das Wachsen und Entwickeln von Personen möglich machen …
#6
Anforderungen an das Individuum
Agiles Arbeiten verlangt von Einzelnen spezifische, genauer gesagt zehn Fähigkeiten, damit Innovationen entstehen, mit Unsicherheit konstruktiv umgegangen wird oder radikale Kooperation gelingt …
#7
Führung & Macht
Ein zentraler Hebel in einer agilen Transformation ist Führung und Macht, aber nicht im herkömmlichen Sinn. Hier geht es vor allem darum, diese zu verteilen …
#8
Agile Teams
Agile Teams sind das Herz in Moving Organizations. Als Hauptakteure im agilen Arbeiten sind sie Motor für Entwicklung und Fortschritt …
#9
Soziale Innovation
Digitales Transformieren gelingt nur dann, wenn Organisationen auch eine soziale Innovation entfalten, indem anders gearbeitet, gedacht und kommuniziert wird …
Kapitel 4
Umsetzen – Der Prozess der agilen Transformation
Agilität ist weit mehr als eine strukturelle Veränderung.
Ein Paradigmenwechsel wird gebraucht, damit Ihre Organisation zu einer Moving Organization wird. Nun zeigen wir Ihnen, wie Sie vorgehen können und was eine agile Transformation eigentlich ausmacht.
Hier beschreiben wir, wie Sie die Powertools im Transformationsprozess anwenden können, sodass Sie immer wieder die Zusammenhänge im Blick behalten. Denn nur auf eine Methode zu setzen, wird der Komplexität dieser Vorhaben nicht gerecht. Es braucht ein gutes Zusammenspiel unterschiedlicher Ansätze.
DIMENSIONEN IM AGILEN TRANSFORMIEREN
Die Unterschiede der agilen Transformation zum Changemanagement lassen sich anhand der vier Dimensionen einer Intervention vertiefen: sachlich, sozial, räumlich und zeitlich.
Eines gleich vorweg: Fast alles dreht sich um den Umgang mit Unsicherheit und Unplanbarkeit. Der agile Transformationsprozess schafft dafür den geeigneten Rahmen, weil Unsicherheit im fundamentalen Widerspruch zu unserem Bedürfnis nach Sicherheit und Planbarkeit steht. Das ist auch der große Unterschied zum traditionellen Vorgehen: Das Gefühl der Sicherheit, welches ein Plan vermitteln kann, entfällt. Statt nach Sicherheit suchen wir nach Neuem.
Die Neuwaldegger Schleife ist für uns das Modell, das die Stationen, die es in Veränderungsprozessen zu berücksichtigen gibt, beschreibt und in eine Reihenfolge bringt. Abgeschlossen wird das Kapitel mit der Transformationslandkarte.
Die Neuwaldegger Schleife arrow_forward
Hypothesen bilden arrow_forward
Stoßrichtungen festlegen und Architektur entwickeln arrow_forward
Die Transformationslandkarte arrow_forward
Kapitel 5
Über 40 hilfreiche Tools für Moving Organizations
Wir haben für unterschiedliche Werkzeuge und Interventionen zusammengetragen, die erprobt sind und die wir als Beraterteam Neuwaldegg in agilen Transformationen einsetzen. Zu jedem Hebel und Kapitel gibt es mehrere Anregungen …
#1 Entscheidungen – Tools
- Integrativer Entscheidungsprozess
- Entscheidungsverfahren systemisches Konsensieren
- Entscheiden im Wahlprozess
#2 Kultur – Tools
- Muster und Glaubenssätze
- Digging for insights
- Kultur-Soundings
#3 Purpose – Tools
- Purpose quest mit dem Ikigai
- Purpose connection – wir wollen Sinn
- Learning Journeys
- Stakeholderinterviews
#4 Rolle & Person
- Laufende Rollenreflexion und -feedback
- Der rollenfreie Raum
#5 Organisation & Entwicklung
- Edge – Glaubenssatz »wachsen«: Fixed Mindset und Growth Mindset
- Standort und Ziel: Glaubenssatz »better me + better you = better us«
- Fis: Feedback – Impuls – Spannung
#6 Anforderungen an das Individuum
- Hier und jetzt üben, um anspielbar zu sein
- Selbstdifferenzierung üben
- Clear Leadership: Erfahrungswürfel anwenden
- Clear Leadership: wertschätzendes und neugieriges Ich in Extremsituationen üben
- Neugieriges Ich: vier Ebenen des Zuhörens
- Von einem defizitorientierten Mindset zu einem wertschätzenden
- Erfahrungen beschreiben und nicht urteilen
- Journaling
- Noticing game
#7 Führung & Macht
- Statusflexibilität: Macht im Hoch- und Tiefstatus
- Meine Macht in meinen Rollen
#8 Agile Teams
- Team- und Rollendiagnose: Kräftefeldanalyse
- Immunity to Change: persönliche Hindernisse teamorientiert überwinden
- Check-in-Übungen in Teams: Übergang von Personen und Mitgliedern gestalten
- Create a Map
- Meeting Mastery auf Basis der vier Räume
- Rollenmarktplatz: Team und Rollen am Purpose ausrichten
- Tactical-Meeting
- Governance-Meeting
- Virtuelles Fokusmeeting
- Twin star – reteaming®
- Feedback und Zusammenarbeit zwischen Teams stärken
#9 Soziale Innovation
- Teamvereinbarungen für virtuelle Zusammenarbeit
- Lustvoller Tribe Space im virtuellen Raum
- Retrospective in Teams
#Resilienz & Agilität
- Varietät herstellen und Vereinfachung widerstehen
- Fehler: »Widerspruchsgeist« etablieren
- Umgang mit Fehlern und eigenen Stressmustern
- Respekt vor Expertise und Führungsverständnis (oder Co-Kreation-Expertise und -führung)
- Sensibilität für betriebliche Abläufe entwickeln
Über die Autorin und den Autor
Warum wir dieses Buch geschrieben haben
Auf dem zweijährigen Weg von der Buchidee zum fertigen Manuskript haben wir viele Wendungen erlebt. Immer wieder mussten wir unsere Annahmen reflektieren: Grundsätzlich erfordert die Digitalisierung ein anders Denken und stellt neue Herausforderungen, und dann kam auch noch die Corona-Krise und hat vieles verstärkt. Wir sind draufgekommen: Das Buch ist wunderbar dazu geeignet, Organisationen zu gestalten, die in solchen Krisen bestehen müssen.
Wir glauben, dass es nicht zuletzt aus gesellschaftlicher Sicht wichtig ist, an Organisationen zu arbeiten. Nicht nur für die Einzelne, sondern auch für die Gemeinschaft sind gute Organisationen wichtig, denn vieles, was gesellschaftlich relevant ist, entsteht in Organisationen: wissenschaftliche Forschung, neue Impfstoffe, Film- und Musikdienste, Pflege- und Hilfsdienste, Plattformen für die Partnersuche … Die Praxis zeigt, dass neue Ideen für die Gesellschaft erst dann relevant werden, wenn Organisationen sie aufgreifen. Aus diesen Annahmen leiten wir unser Credo ab: Organisationen sind enorm wichtig und wir können sie gestalten. Dies war unsere Motivation, unser Purpose, dieses Buch zu schreiben.
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